——渠道内斗摧毁你的好设计——
以前做设计师时，以为只要把产品设计好交付出去，就可以卖得好。
自从我开始在市场部工作，才发现事情远比想象的更复杂。
一款产品从立项到最终上市销售的表现，堪比打一场仗。在市场部期间多岗位的工作，让我建立了系统看待问题的视野。
我那个时候意识到，一个企业的运转就像一支军队出兵作战，如何打胜仗是谋划出来的，而不是试出来的。
基于以上认知，我第一次组织开“售后率过高解决方案”会议时做了下面的图。让各个部门从打仗的视角来看待组织部门间的配合关系，而不是每个部门站在自己的视角提问题。
以往我们每次开售后会议，大家都把矛头针对售后部门，让他们提出解决售后率的问题，但是他们只能像是救火队长一样，这款产品售后率高了就赶紧去解决这款，那款突然高了就立马去解决那款。
就好比打仗，当军队出现大量伤员的时候，不能怪武器设计的不够先进。因为战斗能否胜利，武器的先进与否只是其中的一个要素，并不是决定性要素。
那一段时间我下班以后都在家看战争记录片，一战、二战各个战场各个国家之间的战斗。抗美援朝战争相关的电视剧我看了好多遍，就是想通过战争的视角来培养全局视角。
我们在日常工作中很容易陷入“本位主义思想”，觉得自己在做这个工作，这个工作就是最重要的，其他部门啥也不是。我刚毕业那会，做工业设计师的时候就会觉得工业设计就是最牛的。
现在再回想当时的理解还没那么系统全面，我只是理解到“设计+研发把产品做出来，这个阶段算是产品阶段，只有当产品从流水线下来装箱，再由物流邮寄到用户手中进行使用，产品才变成了商品”这个层面。
设计师总是不满足的，不满足于只参与了产品阶段，我们总是想知道从产品变成商品具体是怎么运作的。就像拿破仑的经典名言，不想当将军的士兵不是好士兵。
产品变成商品的第一步是渠道
我们新开发的产品要在哪些地方（渠道）售卖，例如电商渠道（天猫、京东、抖音等等）或者是线下渠道（商场、超市、专卖店等等）。
产品变成商品的第二步是价格
价格与渠道是两个捆绑的要素，例如新开发产品定下来在哪些渠道售卖后，接着就要定要以什么价格售卖，价格的体系最复杂，牵扯到利益很多。例如出厂价是多少、供货价是多少、零售价是多少、一级经销商提货价是多少、二级经销商提货价是多少，如何设定一款产品上市的价格，以及对应价格体系是至关重要的。（后来我开始做GTM岗位后，才逐步了解到产品定价是一门大学问，里面牵扯到的东西远不止这里提到的）
我那个时候负责的渠道价格管理就是产品变成商品的第二步。当时我要对接我们京东、天猫、抖音、线下渠道的销售，监测每个平台的销售价格是不是按照公司的规定价格进行销售（这是个出力不讨好的工作，因为要从公平视角对大家进行监督、通报、处罚，所以那一段时间大家看我的眼神都很奇怪）。
新来领导在进行渠道价格管控前，各个渠道的销售负责人经常互相吵架，今天天猫说抖音偷偷降价收割天猫的用户，明天抖音投诉天猫送暗券收割抖音用户。
我们每天都在处理这些争议，所以第一步进行了市场价格管理规范的发文，就像是制定了一个游戏规则，大家只能在这个规则内玩游戏。
之前的混乱是由于没有明确的规则制度，因此解决混乱第一步就是制定规则。（工作要义，敲黑板）
与各个渠道打交道的过程就不一一赘述，总之一句话：真的很心累。累的不是这个工作本身有多难，而是人心。
后来我总结了一个经验来看待各个渠道之间的关系。京东、天猫、抖音可以理解成战场上我军的三支部队，我们要用这三支部队克敌，而不是互相使绊子。
如何判断这三支部队到底是形成合力在克敌，还是在背地里互相使绊子呢？
1、可以把某款产品各个渠道每个月的销量统计下来看月合计销量。
2、如果月合计销量没有增长，只是各个渠道之间的此消彼长，那么这就能说明这三支部队在互相内耗抢夺彼此的客户，并没有形成合力去向外抢夺市场。
3、如果月合计销量持续没什么变化，那么这款产品大多坚持半年，销量可能就会往下掉，并以很快的速度消亡。（有的公司也会用高投入的方式维护这个销量，但是会持续财务亏损。因为并没有解决根本的渠道配合问题）。
4、一旦公司内各渠道之间开始内斗，通过价格互相收割，设计再好的产品也会很快陨落。
以上内容都是企业内血泪经验，仅作分享。
经历了多岗位轮岗，也逐渐明白为什么现在很多培训机构都在说的“爆品方法论”，产品经理、老板趋之若鹜培训学习，回来在企业内实操的时候却碎了一地。
爆品方法论可以做出好的产品，但是爆品方法论解决不了组织问题（把好产品卖好是要靠一个团队而非一款产品。）
工业设计师如果参与的是一场战斗，在下图中应该在什么位置？可以在评论区打出来。
小小心意，大大鼓励
本文章版权归 iEMOTEA大佬喝茶 所有，禁止匿名转载及个人使用，任何商业用途均需联系原作者。
举报
沪公网安备 31011502009179号
速更!!!
大佬催更
设计师不在我方队伍里
还得是你
“如何判断这三支部队到底是形成合力在克敌，还是在背地里互相使绊子呢？”问得真好！！！突然意识到我所在的公司现在 就面临了这个局面，设计在这种神仙混战的局面里，真的超级被动。
按我自己的工作体会理解，从输入输出的内容角度出发，去按发展阶段分析。
初入职场的设计师就隶属于武器设计制造部门，每天按照作战指挥部的单线输入要求搓武器，需求明确的输入，那输出就像“打螺丝”，不出错也出彩。
但如果作战指挥部方向不明确，或管理能力不好处处掣肘，那不管多好的武器方案，层层审核上去就是关关历劫，每个部门都会通过挑刺，让自己部门利益最大化，简直十面埋伏啊！这其中，设计师话语权是很小的，最后只能看着产品面目全非。这个时候有足够的信息来源，清晰的逻辑，和舌战群儒的能力，靠这些软技能感觉作用会更大，也能逐渐走向进阶。
进阶设计师，输入阶段就最好是多线的，就相当于尽可能弥补和指挥部的信息差，能预想到更多的突发情况。不至于输出方案还未到指挥部，中途就被埋伏了。一次次的顺利的推进，就能赢得更多设计师个人话语权和影响力。
产品好就能保证卖的好啦？就产品经理这不上不下的职能也没资格拍这个胸脯，这瓜不保熟的兄弟，只能说设计凭良心做，不给拖后腿就完啦…
吕布骑狗还能打，🐶骑吕布赶紧点了…
2 这就是大环境，这就是事物发展的客观规律，不因任何人的意志而转移，从我毕业“产业转型升级”这口号就听到喊，直到今天仍没看到影，整体来看从低附加值的来料加工转口贸易到高附加值的设计研发营销的产业转型到今天依然没看到苗头，就算有实际上的前端部门的价值创造能力太低了，只配给生产部门当个挂件，当然设计也包含在这个挂件里面，
3 对这帮“做惯了乙方”的甲方来说虽然前方死路一条，但不转型还能混几天日子，转型盘子大的一个不小心可能暴死，甲方在公司层面选择摆烂，你作为乙方或者打工人不就只能被挨卷了嘛…
甲方不同意，不同意他能怎样？他能不上市吗？那太好了
市场上的商品越少，上市的门槛越高，设计师才越好
设计群体一直都是搞反的
3 至于“爆品”这玩意，是小米凭借体量吊打小工厂和电商公司这帮菜鸡的虐菜战术，爆品方法论好不好，也就是在问不同体量、能力、地位的品牌厂商成本领先战略好不好？对上游零部件供应商、对代工生产企业、对手握服务器自有流量池的互联网平台来说当然好。那可都是真金白银的订单！可对一线直接承担风险，却只有薄利到手的品牌方来说可就不一定了，最近充电宝爆炸事件倒霉的深圳系公司应该深有体会。卖的多能不能赚的多不太确定，但一个不小心有概率公司家当不够法院执行。过去能玩现在不一定能玩，有的品能玩有的品不一定能玩、小米能玩你不一定能玩。
4 还有最重要的，工业设计师在战场扮演的角色，个人想法开个玩笑，就应该是他在研发部门的位置一样，比如像是在战场上应该是给大炮擦炮管温度管理的关键角色，嗯嗯，无可质疑的众星捧月不可或缺非常重要。开心满意了吧宝贝？
1 渠道管理怎么会难呢？无非是品牌方连自己的产品怎么卖？卖多少？都不能说了算。为什么品牌方骨头软、脸皮薄、身段低？无非是品牌把定价权让渡出去了？为什么品牌要让渡定价权呢？因为渠道依赖需要借助渠道伙伴的力量才能卖货，为什么有渠道依赖呢？因为供应品缺乏广泛、独特、有力的吸引力。为什么品牌供应品缺乏吸引力呢？因为公司缺乏真正的跨平台跨媒介设计、沟通、吸引、交付独特顾客价值的能力。（这里的渠道包含所有自有或外包的渠道类型）为什么公司缺乏这些能力呢？因为“菜！”，因为“贪”，因为“懒”。
2 品牌需要和渠道进行定价谈判本身就是一种倒反天罡。是产业发展、行业发展、公司发展不成熟的阶段性现象。无论这个渠道是外部合作伙伴还是兄弟部门的同事。尤其是在消费品市场，渠道没有资格擅自改动本来应由品牌自己制定的包含激励机制的价格体系。他们的职责只能是在划好的渠道费用和利润率里各显神通。敢越界就挨罚。
工业设计应该对应里面武器设计制造
干货哈
理论知识不错
借鉴一下