就正有道，从业20多年我依然认为：设计可为

原创访谈

邱丰顺· 设计疯人院· 工业设计师

51赞|0评论|18722人气|1收藏|2020-05-04 01:51:18

邱丰顺 Kumo Chiu

艺有道工业设计有限公司创办人

洛可可设计集团共同合伙人 + 文创设计总监

台湾大同大学工业设计系学士1986-1990

北京大学光华管理学院EMBA硕士2003-2005

经历

德国iF student design competition 评委 2015-2016

中国红星奖评委2007-2015

摩托罗拉亚洲区设计总监2001-2006

飞利浦台北设计中心资深设计经理1996-2001

中央美术学院工业设计系客座教授2008

广州美术学院设计学院客座教授2002

清华大学美术学院工业设计学科咨询委员2006

艺有道设计公司

于2007创立

到2016年共荣获国际奖项14次

德国红点设计奖（Reddot）6次

2010年获得红点至尊设计大奖（中国唯一）

2012年获得红点至尊设计大奖（中国唯一）

2016年获得红点至尊设计大奖（中国唯一）

德国iF设计奖7次

美国IDEA设计奖1次

是中国至今唯一获得红点至尊大奖3次的设计公司

中国设计奖

红星奖12次

第一届广东省省长杯设计金奖

自述

我在飞利浦做了5年设计; 在摩托罗拉工作了5年半,成立了亚洲区设计部门并任总监,摩托罗拉最畅销的手机“明”的设计由他主导; 之后,邱丰顺辞职教了一年书; 2007年4月,独立创办了设计公司,目前,公司员工不足20人,70%是设计人员,我则是业务员。

由设计师到设计管理者

邱老师是中国台湾省人,大学学的是建筑,两年后转为工业设计,建筑专业为他打下了设计的基础。

毕业后,他进入一家知名电脑公司,用了两年的时间,从设计师做到设计经理。一个偶然的机遇,曾在开设工作室时与其所在的公司有业务往来的飞利浦中国台湾省设计部门主管碰到邱丰顺,对他说: “我们需要设计师,你来上班吧。”于是,邱丰顺成了飞利浦的设计师,一干就是5年。

当时是1996年,邱丰顺说:“那是我生活中变化最大的一年。”这时飞利浦在全球已经有600多名设计师,飞利浦计划将这些设计师变成经营体对外营业。1997年之后,邱丰顺开始打着飞利浦设计部门的旗帜接单,先后与中国台湾省的主要电脑公司合作过。

邱丰顺认为,在飞利浦的设计生涯“存在运气成分”。当时中国台湾省IT需求旺盛,他接的案例很多,业绩也不错。在飞利浦这样的大公司体系内,他开始从100%的设计者转变为设计管理者。

摩托罗拉看重他是“管理型的设计师”,请他建设亚洲设计中心。这对邱丰顺而言,是一大转变:“首先是产业不同,在飞利浦时,我一年要接触10多种产品,而在摩托罗拉只设计手机这一种产品; 其次是工作性质不同,在飞利浦我可以集中精力做设计,摩托罗拉则要跨领域,带着不同国籍、不同背景的设计师做设计。”

邱丰顺喜欢这种组织者的身份: “这是设计中重要的一环,能够集中力量培训人才。”想起在摩托罗拉做设计总监的经历,邱丰顺觉得非常成功,因为“培训出不少杰出的设计人才。”

V3的成功与失败

2004年,北京街头随处可见摩托罗拉RAZR(词根意思是刀锋)系列手机的广告。时尚模特手持V3系列手机,衣衫被划破,暗喻V3手机如刀锋一般锋利。这款手机以13.9毫米的厚度横空出世,引领风骚若干年。据悉,V3最终在全球热卖了1.2亿台,至今无任何一款手机破这个记录,成为设计业中的经典产品。

然而,成也V3,败也V3。在若干年之后,摩托罗拉一直无法延续V3的辉煌。

邱丰顺的亚洲设计团队曾经设计了MOTO 388、760、780和“明”系列手机,其中,“明”延续了摩托罗拉设计的风格,即“无中生有”的设计概念。此概念在2000年开始推广,三四年间就培育出一大批摩托罗拉的忠实用户。邱丰顺说: “我们经过调查,认为这些用户95%是男性,属老板阶层。智能手机发展到第五代,该到突破的时候了。”

“明”的推广符号是“MING”,延续MOTO四个字的设计标识,有透明的概念。“屏幕要大,配上智能输入才方便老板和董事长阶层使用。”同时,邱丰顺的设计理念服务的人群是年轻人和职业女性,这就要求手机要突破一贯的黑色、庄重的商务感觉。“明”系列手机与V3系列手机在配置和内核上都完全相同,仅根据外观颜色和材质细分不同的用户群。

“明”的热卖,让摩托罗拉手机部门获益不少。之后,摩托罗拉又推出过一系列超薄手机。然而,无论是“明”,还是后续推出的其他手机,都再也无法达到V3的高度。V3太成功了,开创了一个手机新时代,导致摩托罗拉在日后的系列产品中都无法摆脱V3的影响。摩托罗拉要求设计师在日后的产品设计中参照V3产品,这种简单的“模仿或沿袭”的方式让设计师无法发挥自己的个性,也引起了设计师的不满。

从战略角度看,摩托罗拉当时正在积极设计下一代采用触摸屏的新一代产品。按照摩托罗拉内部不成文的规定,产品设计至少在半年到一年之间。不幸的是,就在摩托罗拉苦心设计的同时,LG的“巧克力”系列触摸屏手机率先推出,摩托罗拉只得放弃正在进行的设计和研发工作。

更为遗憾的是,摩托罗拉的设计思路发生了转变,认为没必要让设计部门每年设计百款产品,应该集中力量设计出类似V3的产品,这样既能节约资源,又能获得市场价值。可事与愿违,并不是每一款手机都能像V3那样“叫好又卖座”。这时,其他手机厂商也开始在低端市场频频抛出全新设计手机产品。摩托罗拉的战略失误,加上内忧外患的市场局面,最终导致了V3的辉煌无法继续,也导致了其手机市场走向低迷。

V3手机由摩托罗拉美国设计部门主导设计,中国生产制造,邱丰顺带着团队一起进行调研、跟踪、推广,并进行材料和颜色的选择。邱丰顺经常在一些公众场合将V3作为成功的设计案例,他曾见过有人用过六款V3系列产品。

“这款手机是设计、推广、以及市场策略等因素都非常成功的典型案例。” 邱丰顺说:“产品热卖,不仅仅是设计的事情。反过来,产品失败也不能将责任都归于设计,这和整个企业的文化有关系。”

2005年底,经历了摩托罗拉设计部门的兴衰过程,邱丰顺准备离开摩托罗拉。“并不是因为企业效益方面的原因。”他引用一位和他感情深厚的上级主管的话说:“当你无法为一个公司改变什么的时候,即是你离开的时候。”

随即,摩托罗拉手机业务开始全球裁员,缩减规模,并要求北京的设计部门裁员一半。邱丰顺从2001年进入公司,创建了设计部门,亲自培养出大量设计人才,和员工们的私人关系都很好。在他任职期间,从未裁过一个设计师。他不忍心看到设计部门落寞,于是第一个把自己“裁”了。

设计是沟通的艺术

按照竞争条例规定,接下来的一年内,邱丰顺不能从事相关行业。

于是,邱丰顺一边在大学里代课,一边调整休息。在教学的过程中,他也曾经和一些知名IT企业接触过。但是他已经做到了外资企业亚洲区设计总监的职位,在一般IT企业很难找到合适的位置。邱丰顺是念旧的人,本想帮飞利浦建立中国设计分公司,机缘不凑巧,这一愿望一直未能达成。

那一年,他作为清华美院的客座教授担任创维设计大赛的评审。创维的老板了解他的背景后,请他去演讲,给公司普及设计理念,并主动交给他一些案例。邱丰顺带着学生设计了几款产品,均获得了成功。学生建议说: “为什么不换个思路,自己开设计公司,我们都来参与。”于是,邱丰顺谢绝了创维的邀请,选择了在北京创立公司。

同时,他帮助创维成立了设计团队,并且带着创维的设计团队获得过两个设计大奖。他说:“创维的老板思维开拓,对设计舍得投入,这是在本土企业中难得的。老板对设计的看重和信任,往往可以归结到公司的战略层面。有了这个基础,中国的设计不难出彩。”他的公司帮助创维细分市场后,成功地设计出一款颇受好评的低价位电视。

在邱丰顺的眼里,好的设计师是一个会沟通的人。“如果一个设计师不懂沟通,那他一定做不好设计。”他认为在某种程度上,设计师是用音乐、图案和创意与人沟通,用这些表现方式去说服人。创意阶段要说服同事合作,成品阶段要说服老板同意,产品出来之后要说服消费者购买,所以一个设计师必须要懂得沟通。

“一个好的设计师还必须要懂得自己,了解自己的长处,才能发挥出来,用在设计之中。而设计师的短处没必要改变,只需要藏住即可。”邱丰顺说:“做设计师要学习的东西太多了,调研、执行和创意,绝不是简简单单地画几张图。”邱丰顺的公司名为“idea dao”,意思是能够走出创意的“道”路来。另外一层含义是,他希望将“道”这种符号—中国文化引入到创意当中。他希望公司能够集中精力做设计,减少其他干扰,因此,公司70%的员工都是设计师,连业务人员都没有。

邱丰顺的公司员工有以前教的学生,还有在摩托罗拉共事的设计师。邱丰顺以培养合格的设计师为己任,他尤其喜欢用刚毕业的大学生,认为他们的可塑性强。“学设计的学生一定要有积累。在学习的几年时间内,用专业水准,通过作品来传递自己的态度和意见。而且一定要有热情,善于学习。”

文字部分感谢吴玉征整理

邱老师参与及主持的其他作品

今年最新的红点至尊奖

唱吧麦克风

据说是最时尚的手机KTV利器

设计公司的未来在哪里？

在设计界多年,我很了解全球IT设计公司的状态。我很反对将设计公司人数多看做是规模大的一种表现。在我看来,最大的设计公司10来个人足矣。从世界著名设计公司来看,有企业作为背景的设计部门,如飞利浦和三星、LG等大企业,它们全球的设计部门人数不过500人～600人; 而专门做设计的公司如IDEO、青蛙等也不过300多人; 在欧洲,很多设计公司不过4～5人。

用“人数多、效益产出多”作为评判一个设计公司规模大小的条件并不科学。严格来说,应该“看单个人产出的效益比,既是看盈利情况”。人数少的设计公司和人数多的设计公司接的案例数肯定不同。设计公司要找准自己的定位,能做什么、不能做什么,不能样样都要去做。也许有3～4个员工的小公司只能做设计中30%的事情,有20多个员工的公司才能做40%的事情,200个员工的公司才能做全部的事情,但200个员工的公司就要用更多精力去支撑这100%的设计步骤,如生产、制造和加工等等。更何况,只有3～4个员工的公司所做的设计,往往是几百人的公司无法做到的。

设计公司一定要看清自己的优势所在,再根据优势合理配置人力资源和竞争力,没必要一味地求大,什么都要去做。“设计公司首先要看自身的盈利情况,其次要看设计的产品对客户的利润回报率,最后要看所设计的产品对客户的长远影响力。”我认为应该用这几个条件判断一个设计公司的状况

如何看国内的设计力量？

“在中国,设计公司普遍设在北京、上海、深圳、广州这些大城市,因为这里地理位置好,业态发达。在未来,最优秀的设计力量司一定聚集在这里。”我的理由是中国的制造业发达,是世界工厂,制造业又很容易和设计结合。

中国的设计公司在做一些其余国家的设计公司无法做到的事情,如设计公司自己去开模、自己生产产品等。由于中国市场的深度和广度,最大的设计公司必定会出现在中国。

“设计是讲究生长环境的。中国有五千年的文化底蕴,设计业不要盲目崇拜西方文化以及科技,要基于自己的文化优势,专门为中国人设计一些产品,仅仅这个市场就足够大,足以创造知名的设计品牌。”

按照邱老师的说法: “现在中国没有出现全世界知名的设计公司,是环境的问题,也是机遇的问题。”不过,“本土的设计公司正在逐步改进,这一天迟早会来到。”